Hankinnat käsittävät yleensä noin 60–80 % yrityksen liikevaihdosta, mutta silti sujuvan hankintaprosessin merkitys tunnutaan ymmärtävän valitettavan harvoin. Huomaamme usein asiakasprojekteissa, että yritysten johdolla ei ole riittävää näkymää hankinnan todelliseen nykytilaan, minkä lisäksi säännöllinen raportointi uupuu ja hankinnat saattavat olla vain muutaman henkilön vastuulla.
Oman hankintaprosessin ymmärtäminen sekä halu sen optimoimiseen ovat liiketoiminnan kannalta siis keskeisessä roolissa.
Tärkeä kehitysaskel yrityksen hankinnan kehittämisessä on selkeän hankintastrategian laatiminen. Usein hankintastrategian ja uuden toimintamallin kehittämisen lähtökohtana on yrityksen johdon havahtuminen hankinnan piilevään potentiaaliin tai vaihtoehtoisesti pyrkimykseen tunnistaa sellainen. Aloite edistämiseen saattaa lähteä myös alemmilta johtotasoilta, kuten hankinnan johdosta, mutta pääasia on, että strategiatyön aloittamiseen tarvitaan aina yrityksen johdon sitoutuminen ja kokonaisvaltainen tuki.
Oli kyseessä sitten yksittäisten tai satojen miljoonien eurojen arvosta hankintoja vuosittain toteuttava yritys, strategian laatimisessa on monesti viisasta hyödyntää myös ulkopuolista näkemystä ja osaamista – yrityksissä saatetaan tunnistaa tavoitteet, mutta resursseja ja asiantuntemusta projektin omatoimiseen läpivientiin ei välttämättä ole.
Miten strategiaprosessia kannattaa siis viedä yrityksessä eteenpäin ja saada sen myötä hankinnoista enemmän irti?
Strategiatyön alkaessa johdolla on todennäköisesti aavistus siitä, ettei yrityksen hankintaa johdeta riittävän kokonaisvaltaisesti: prosesseja ei ole määritelty tarkasti, ja nykyiset resurssit tai osaaminen eivät riitä johtamiseen.
Olemme todenneet hyväksi käytännöksi jakaa strategiaprosessin selkeästi kolmeen osaan:
Hankintastrategian laatiminen aloitetaan aina nykytilan kartoittamisella. Varaamme tähän vaiheeseen aikaa asiakkaasta riippuen useita päiviä, joista muutaman konsulttimme viettää paikan päällä muun muassa tutustuen asiakkaan toimintaan ja haastatellen hankintoihin osallistuvat avainhenkilöt.
Usein hankinnan haasteena ovat prosessien puute sekä valtava, hajautunut ja vaikeasti hallittava toimittajamäärä. Nykytilan kartoituksen jälkeen analysoimme datan avulla hankintamenot asiakkaan kanssa yhdessä sovitulta ajalta ja teemme yhteenvedon tilanteesta – yhteenvedon pohjalta voidaan jo tunnistaa alustavaa potentiaalia sekä ilmeisimpiä hankinnan kehityskohteita. Yhteisen näkemyksen synnyttyä sovimme yhdessä seuraavan vaiheen, johon keskitämme huomiomme. Tätä prosessia voidaan muokata yrityksen tilanteen mukaan.
Varsinaisessa strategiatyön vaiheessa määritellään yritykselle uuden hankintastrategian ja hankinnan toimintamalli. Projektiin nimetään osallistujat, joista osa on hankintahenkilöstöä mutta suurin osa muiden toimintojen edustajia eli liiketoiminnan päättäjiä. Usein projektissa on vahva osanotto myös yrityksen johtoryhmästä, mikä antaa potkua projektin etenemiseen.
Mikä sitten on ValueSourcen tehtävä strategiatyössä? ValueSource on projektin vetäjän roolissa ja haastamassa sen osallistujia. Samalla projektiin saadaan ulkopuolinen näkemys ja lisää hankintaosaamista.
ValueSourcen konsulttia voi verrata vaikkapa fysioterapeuttiin, joka auttaa potilastaan kuntoutumaan.
Itse strategiaprojekti koostuu työpajoista sekä niiden välillä tehtävistä selvityksistä, analyyseista sekä muista sovituista tehtävistä. Hyvähenkiset ja osallistavat työpajat kestävät yleensä puolesta päivästä kokonaiseen, ja osallistumisaktiivisuus on niissä yleensä erittäin hyvä – myös johdon osalta. Hankinnankin puolella ollaan iloisia siitä, että vihdoinkin joku kiinnittää näihin asioihin huomiota.
Yleensähän hankinnan strategiasta ei ole yrityksissä juuri keskusteltu ennen tällaisia projekteja; jokaisella lienee siitä kyllä oma henkilökohtainen käsityksensä, mutta big picture eli kokonaiskuva ja yhteinen hankinnan tilannekuva puuttuu. Tärkeää onkin, että tapaamisilla on selkeä agenda ja materiaalit sekä lisäksi se, että ihmiset pääsevät puhumaan yhteisestä aiheesta – keskustelut auttavat myös sitoutumaan kehittämistoimiin.
Projekteissa syntyy helposti jopa ahaa-elämyksiä: “Hetkinen, käytämmekö näin paljon rahaa hankintoihin?” ja “Voi hemmetti, kyllähän meidän pitää laittaa tämä kuntoon.”
Onnistuneen strategiaprosessin suunnittelun jälkeen hankintastrategiaa päästään testaamaan käytännössä. Tämän jalkauttamisen aikana voidaan seurata, sujuvoittaako strategia hankintaprosessia ja millä tavoilla, ja täytyykö strategiaan tehdä joitakin muutoksia.
Lopulta saavutettava tulos korreloi kuitenkin vahvasti ”potilaan” eli asiakkaan oman sitoutumisen ja työnteon kanssa. Työ tähtää siis pysyviin muutoksiin ja asiakkaan kehittymiseen.
Käytännössä lähes kaikissa yrityksissä hankinta on aliresursoitua suhteessa taloudelliseen potentiaaliinsa. Koska hankinnat vastaavat suurta osaa liikevaihdosta, niiden kunnollinen johtaminen vaatisi monilta enemmän resursseja – ja nimenomaan sellaisia resursseja, joilla on operatiivisen ostamisen lisäksi kokemusta strategisesta hankinnasta ja toimittajasuhteiden johtamisesta. Rekrytointikynnys on kuitenkin usein huomattavan korkea, vaikka potentiaali ja business case näyttäisi kuinka ilmeiseltä.
Tässä muutamia huomioita, joihin strategian laatimisessa keskitytään:
Jos koet, että yrityksesi hankinnassa olisi uuden strategian paikka, ota yhteyttä niin jatketaan keskustelua!
